【年终特稿】严细实推动“三基”上水平

       ——集团公司2015年“保增长 谋发展 强基础 抓党建”工作综述之三    

       以严细实的作风抓基层、打基础、强管理，是中国石化2015年的重要任务和基本底色。

       在2015年7月30日召开的集团公司年中工作会上，王玉普强调：“基层是前沿、是根基，是全部工作和战斗力的基础。完成全年保增长任务，谋划和推进‘十三五’发展，做好企业各项工作，来不得半点虚功，必须抓实基层、打牢基础、强化管理。”

       在8月19日召开的集团公司安全生产紧急视频会上，王玉普剖析道：“许多事故都可以追溯到‘三基’工作薄弱这个总根子上。我们要把抓好安全生产作为加强‘三基’工作的突破口，推动‘三基’工作迈上新台阶。”

       在8月21日召开的弘扬石油石化优良传统报告会上，王玉普强调：“路怎么走、事怎么干，石油人有自己的回答，那就是要严细实，要过得硬，要经得起子孙万代的检查。”

       过去的一年，不少干部员工感叹“没想到”——没想到集团公司党组对“三基”工作如此重视，抓得如此认真。

       过去的一年，集团公司各单位按照党组部署，强基础、严管理，以严细实作风推动“三基”工作上水平。

       “三基”工作是夯实管理基础、推进发展的“传家宝”，让“过得去”变成“过得硬”

       胜利油田胜利采油厂注采402站有员工35人，管理143口油水井。敞开式的工作环境和特殊的工作链条，让很多工作难以量化，工作责任难以界定。过去，在这种粗放式考核下，干和不干差不多，干多干少差不多，干好干坏差不多，挫伤了员工积极性。

       为此，402站开始探索新的精细考核机制，按照“一切工作都可以量化”的思路，实施价值积分管理。他们依据劳动强度、技术含量、安全系数、责任大小等因素，对日常工作进行赋分。同一项工作，8小时之内和8小时之外分数不同，主要操作和协助配合分数不同，登高作业和地面操作分数不同。

       每月员工干了哪些活儿、得了多少分一目了然，班组与班组之间、员工与员工之间形成竞争局面，各项现场操作纪录也不断被刷新。

       注采402站是中国石化基层单位强“三基”提效益的缩影。实践证明，“三基”工作是夯实管理基础、推进发展的“传家宝”，让“过得去”变成了“过得硬”。

       镇海炼化探索加强“三基”工作的有效途径。他们坚持“安全平稳就是最大效益”的理念，持续强化过程风险管控，建成投用作业风险管控平台，坚持开展全员“低头捡黄金”“HSE观察”等活动，滚动开展薄弱环节整治。同时，他们大力推进管理标准化，按照“不论是由谁来执行或操作某一项业务，必须遵守同一个制度，执行同一个流程，指向同一个结果”的目标，从21个方面制定120项具体细化措施，努力将每一项业务、每一个专业的管理过程都梳理出来、标准起来、固化下来、显化开来。

       茂名石化在工作中关死节流后门，狠抓严管，最大限度降本。他们完善提升各项规章制度，以建立信息化督办平台为抓手，深化各项管控机制；加大责任追究和精神、物质激励约束力度，进一步规范管理和工作行为，激发职工保增长保效益的自觉性。狠堵效益流失漏洞，通过制定、完善物资采购、建设工程、辅助性对外业务招投标实施细则，形成全部经营和投资活动“应招必招，能招尽招”的新局面。

       浙江石油在严细实上下功夫，细化资源组织，降低采购成本。他们加强市场研判，把握外采时机，降低外采价格，提升外采质量，严控外采损耗。同时，他们细化零售营销安排，开展差异化营销。细分多家直分销客户，实行一户一策营销。针对差异化的市场需求，投放适销对路油品。

       强“三基”只有进行时，没有完成时，全系统掀起新一轮强“三基”、促管理的热潮

       石油石化行业具有高温高压、易燃易爆等特点，部分单位安全事故多发、安全隐患未消等现象长期存在，其背后反映的是基层基础工作薄弱。正如王玉普指出：“出了安全事故，表面看是偶然事件，实质上是企业管理问题累积到一定程度的总爆发，许多事故都可以追溯到‘三基’工作薄弱这个总根子上。”

       的确，在实际工作中，一些领导干部能力素质不适应发展需要，履职能力弱，工作不在状态，责任心不强，没有发挥应有的表率作用。有些员工也存在岗位责任心弱化、岗位责任履行不到位、制度和纪律执行不力、岗位能力不足等问题，与集团公司未来发展的标准要求相比，还有很大差距。

       集团公司把抓好安全生产作为强“三基”的突破口，严格落实安全生产责任制，加大承包商安全管理力度，下决心消除安全隐患，严肃事故原因分析和问责。按照集团公司党组要求，去年下半年，总部企改部针对“三基”管理存在的突出问题和新形势、新要求，在广泛开展“三基”工作专题调研的基础上，研究制定《关于进一步强化提升“三基”工作的指导意见》，明确强化提升“三基”工作的目的与意义、总体思路和目标、内容与要求、责任与措施等，并要求企业结合实际制定实施方案，促进“三基”工作全面提升。

       为贯彻落实“三基”工作指导意见精神，总部于10月中旬至11月上旬，分片区召开“三基”工作座谈会，分析突出问题，交流经验做法，指导企业制定实施方案，收到较好效果。他们深入茂名石化、上海海洋石油局、江苏油田和江苏石油等企业生产经营一线，通过座谈交流、资料查阅、现场查看等方式，查找存在问题，总结典型做法，全系统掀起新一轮强“三基”、促管理的热潮。

       建立抓“三基”工作的长效机制

       在全系统形成抓“三基”、强管理热潮的基础上，业内人士指出，管理好中国石化这样的大公司，制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。树立制度权威，提高制度执行力，既要在构建完备的制度体系上下功夫，也要在推进制度流程化上下功夫。

       在总部层面，去年下半年，企改部先行先试，选取物资装备、信息、股份财务等部门对现行规章制度进行集中梳理，进一步打破部门围墙，健全完善制度体系，解决现行规章制度存在的一些突出问题，促进了规章制度与业务职责、业务流程三位一体管理，推动了制度建设从职能驱动向业务驱动转变。

       全系统以业务为中心开展了制度体系建设，丰富了制度内涵，对制度管控机制提出更高要求。通过扩展制度内涵，原来文本化的规章制度扩展为包括业务职责、业务流程的规章制度；强化制度培训和执行情况的督促管理，改变了制度重发布轻管理现象；明确了审计部门为制度执行检查的主体责任，及时反馈修改完善。同时，积极探索推进制度信息化建设，业务管理平台已具备职责手册、流程手册和规章制度在线查询条件。

       面对严峻的保增长、保效益形势，2015年中国石化按照新的利润预算目标形成和考核机制，动态分解落实考核目标任务。通过强化考核过程管理，按季度跟踪指标完成情况，尝试开展月度考核，促进以月保季、以季保年，年度考核更加注重“两头企业”的激励约束，引导盈利企业多创效益、亏损企业扭亏减亏，进一步提高考核的针对性、科学性与实效性。

        强化内部控制与风险管理方面，中国石化发布实施2015年版内控手册，广泛开展新版内控手册宣传培训，积极修订内控实施细则。结合ERP大集中后管控模式的变化，总部研究制定在线检查标准，与ERP支持中心监控指标对接，推进其他信息系统与内部控制融合，逐步实现了各类信息系统在线检查及监控预警，持续推进内控管理信息化。（记者宁彬）